没有组织的自我进化就没有华为

2018-07-14 01:29

2017年9月21日,北大国发院第三期【朗润企业家高端对话】举行,北大国发院陈春花教授就“组织的进化逻辑”这一话题与华为咨询委员会顾问田涛展开对话。

对话中,田涛向听众详细解码了华为成功的组织奥秘:

以西方式的制度建设为经,以东方式的人性设计为纬,以简单、一元、开放的价值观为灵魂,以言行一致的领导者为榜样,以顾客为唯一的上帝,以奋斗者为本。


曾访谈过任正非、并早在25年前就开始关注华为、以华为做领先企业样本研究多年的北大国发院陈春花教授,现场做了精彩点评:

第一, 华为在组织建设中非常注重内生力的培养,不提倡弯道超车式的跨越式增长,不盲目寻找“风口期”。

第二, 华为组织建设的底层逻辑,在于以尊重和理解人性为前提,将员工对组织的奉献建立在责任和契约的基础上,而非“忠诚或感恩”之上。

第三, 华为组织的发展方向在顾客一端,不在企业内部;正如田涛所言,不应该是顾客成为公司或其产品的粉丝,华为人应该去粉“顾客”。


01只剩下“思想权”的任正非

任正非,今天已经没有了华为的人权、财权和事权,用田涛的话来讲,只有思想权——“胡思乱想的权利”;但73岁、不修边幅的任正非仍然是华为的灵魂人物。

三十年前创业时的任正非,像是“老唐吉坷德”,是狂热的理想主义者,田涛回忆道。在华为还仅具雏形的时候,任正非就一遍又一遍地,向员工们宣扬着“华为梦”、“世界梦”。

如果比照中国的文学形象,任正非又像唐僧,总是婆婆妈妈地在讲“华为经”,取经的决心却最为坚定。

创业初期,团队中的中层骨干因为对前途缺少信心而集体离开,只留下任正非和最年轻的一群人在一起坚持。“世事洞明”的聪明人走了,“有点傻、自称为阿甘”的任正非还在坚持,历经了无数次理想的不断破灭和再次燃烧,他带领这帮年轻人走向了世界五百强。

华为人眼中的任正非呢?田涛只说了一个词——言行一致。

今天很多华为人成为了百万富翁、千万富翁,任正非主动将股权稀释到了1.4%,真正实现了“正面与背影的一致性”;而对于田涛本人,“18年的交往中,即使是口头承诺,任正非给的也永远超出承诺。”

02“仗是美国人打的,合同是华为的”

在利比亚,一个在战火中坚守了十个月的员工,当战争结束,总部让他回国“享福”时,他却坚持要留下来,因为“仗打完了,终于可以见客户了,为什么要走呢?”四个月后,这个员工把当地所有合同都签下来了,“仗是美国人打的,合同是华为的”。

其文化“文身”的第一大特质就是“客户是鸦片”——见到客户会无比兴奋。

因为华为主张“顾客是唯一的上帝”,“唯有客户愿意‘傻傻地’购买你的产品,把自己的钱掏出来购买你不成熟的产品、没有品牌的产品,甚至扩大购买你的产品,把消费你的产品的感受传播给他人,”这是任正非对“以客户为中心”的解读。

无数企业都在呐喊“以客户为中心”, 为什么只有华为等少数企业做到了?

原因在于华为还祭出了第二个“大规模杀伤性武器”——以奋斗者为本。

3:1——这是多年来华为员工收入与股东收益之比,因为华为认为这是 “人才雇佣资本的时代”,必须时刻把奋斗者的利益置于股东之前。以“简单、一元、开放”的价值观为基石,以多年的“内生力、凝聚力”建设为载体,以9万名劳动者持股为联结,华为从上至下真正形成了“使命共同体、命运共同体、责任共同体”。

03“最大的自私就是无私”

在华为人心中,人力资源体系是华为最强大的两个体系之一(另一个是其财务体系)。那么,华为人力资源体系最大的特点到底是什么?

田涛在演讲一开始,就坦言不看好乐视的“交易型人才模型”,认为“乐视的组织和人才支撑不起创始人狂热的野心与梦想”,那么,华为的人力资源体系又是如何支撑起这个世界五百强的?

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